機械裝置的創意性設計

破壞決策五大陷阱

管理邏輯與思考邏輯習慣亙古常存

取自1999天下雜誌

1：先入為主

2：維持現狀

3：套牢成本

4：增強既存觀點

5：切入問題角度

節錄並提出經驗感想

1：先入為主

土耳其人口是3500萬嘛？還是更多？

一般就從這個數字出發，如果問題裡的數字變化，答案也跟著變。

Thinking:

管理者往往聽到先告狀下手為強的小人煽動耳語。所以經常更新給主管現狀很重要。

銷售目標，往往以去年的目標來定。

老闆往往希望每年成長，但關注數字怎麼算出來或許比較能達成。市場變化快速，怎麼抓到市場需求比較重要。

2：維持現狀

電子報，就是把報紙變成電子的排版，沒變化。這是維持現狀。只用了電子網路的一個無紙特性。

Thinking:

改變現狀要負責，失敗會受到批評跟同事異常眼光。維持現狀就是穩穩的（假像），多數管理者想：「至少我這任不會「出包」，至少年資到了就升職。

而變化改善就要作更多的事，學更多的東西，勞師動眾沒成功還會一頭灰。算了，老闆說再動，至少是老闆說要作的。」

所以組織創新的狀況幾乎沒有，老闆要求創新也會推來推去，最後推到最菜最善的人。

因此老闆或管理者，對組織職能與責任必需定義清楚，組織功能才能發揮。並作創新的考績定義並落實。

並避免作事的人作到死或離職，沒創新改造的老員工跟老主管反而佔據公司文化主流。

3：套牢成本

不適任的人，試圖不斷服導教育訓練來改造提昇。

Thinking:

管理者怕的是,無法相信當初選擇錯誤。

也覺得把人開掉很棘手，也不容易對當事人說服，在找到合適的人前，也會有內部混亂的狀況，也不想自己兼著作。

然後更甚者，自己的主管也許會對於自己看人的能力質疑。

當然一方面也暫時少了一個擋箭牌與替死鬼。

所以，諸多因素，或許各別案例只佔其一。

另外想起購屋的預算設定600，買了符合預算的房子，但有可能多加了100可以買到邊際效益更高的。再來作最後考慮。

同事原本意圖買板橋新站旁的房子，由於單位單價過高，雖買的起但要縮衣節食減少享受故沒有投資，如今漲幅三倍以上。然而，眼光正確放遠才能創造利基，但也有可能有風險反過來下跌。因此風險的評估與趨勢必須思考清楚。

4：增強既存關點

Thinking

這點有點跟先入為主類似，會被引導偏向去證明缺點，並容易被三人成虎的謠言所說服。

我們容易心理存在去尋求支持自己論點正確的資料，潛意識不想認為自己會錯，與同事有意見不同時，普遍台灣喜用吵架爭論大聲氣勢的方式來壓人。

威嚇贏了，但結果不見得正確，然後再來推責任。一方面大聲威嚇也不容易下台，只好一直錯下去。

又或者使用攻擊性的手法，如提出議題之外的異常來負面抹黑反駁。或針對內容一直問到現有資料無法回答的程度。然而這些都造成偏題與失去真正決策的正確性。

所以，往往有諸多主管或當事者，被這種技倆牽著鼻子跑，而失去了冷靜看問題的頭腦。

5：切入問題點的角度

老闆如說加薪一萬但結果只有一千。

跟無預期加薪的狀況下，被加薪一千。

兩種狀況受到預設的狀況不同，心情上有了差異。但結果確是相同的。

Thinking

有點告狀我們塞翁失馬焉知非福。

也告訴我們人容易受情緒影響而造成邏輯判斷被引導。

這種情緒技巧經常被管理層使用，或是政客所運用，主要目的用於利用情緒與感受來引導理性思考。職場紅人跟無敵業務員也經常利用這種技巧來獲得成績跟認同。

這個也許跟 沒住一起的媳婦比較孝順的道理有點類似。住一起難免有意見摩擦，因此付出的會被平均，但偶爾探視的，就沒有摩擦。

徵詢意見

應避免告訴對方自己的想法，以免造成有迎合的狀況。

也不要問誘導性問題，或是一直講但是..但是...。那麼顯然自己是有偏頗與定見的，只是為了增強既定觀點，那就沒意義。

要找個信賴的人，針對論點提出反派異見，反對意間自己要包容，並針對正反異間都當作一個事實，把其數據化來總結。

晶片進料品質方案

中華民國品質學會書籍檢視2015-8-13

書不斷的改版翻信再絕版

發現已經買了這麼多書，除品質學會的，還有SGS關於品質系統改善，跟中衛中心，先峰企管等等。幾乎都含蓋了。改天真的再整理下關於其他方面的書。