機械裝置的創意性設計

破壞決策五大陷阱

管理邏輯與思考邏輯習慣亙古常存

取自1999天下雜誌

1：先入為主

2：維持現狀

3：套牢成本

4：增強既存觀點

5：切入問題角度

節錄並提出經驗感想

1：先入為主

土耳其人口是3500萬嘛？還是更多？

一般就從這個數字出發，如果問題裡的數字變化，答案也跟著變。

Thinking:

管理者往往聽到先告狀下手為強的小人煽動耳語。所以經常更新給主管現狀很重要。

銷售目標，往往以去年的目標來定。

老闆往往希望每年成長，但關注數字怎麼算出來或許比較能達成。市場變化快速，怎麼抓到市場需求比較重要。

2：維持現狀

電子報，就是把報紙變成電子的排版，沒變化。這是維持現狀。只用了電子網路的一個無紙特性。

Thinking:

改變現狀要負責，失敗會受到批評跟同事異常眼光。維持現狀就是穩穩的（假像），多數管理者想：「至少我這任不會「出包」，至少年資到了就升職。

而變化改善就要作更多的事，學更多的東西，勞師動眾沒成功還會一頭灰。算了，老闆說再動，至少是老闆說要作的。」

所以組織創新的狀況幾乎沒有，老闆要求創新也會推來推去，最後推到最菜最善的人。

因此老闆或管理者，對組織職能與責任必需定義清楚，組織功能才能發揮。並作創新的考績定義並落實。

並避免作事的人作到死或離職，沒創新改造的老員工跟老主管反而佔據公司文化主流。

3：套牢成本

不適任的人，試圖不斷服導教育訓練來改造提昇。

Thinking:

管理者怕的是,無法相信當初選擇錯誤。

也覺得把人開掉很棘手，也不容易對當事人說服，在找到合適的人前，也會有內部混亂的狀況，也不想自己兼著作。

然後更甚者，自己的主管也許會對於自己看人的能力質疑。

當然一方面也暫時少了一個擋箭牌與替死鬼。

所以，諸多因素，或許各別案例只佔其一。

另外想起購屋的預算設定600，買了符合預算的房子，但有可能多加了100可以買到邊際效益更高的。再來作最後考慮。

同事原本意圖買板橋新站旁的房子，由於單位單價過高，雖買的起但要縮衣節食減少享受故沒有投資，如今漲幅三倍以上。然而，眼光正確放遠才能創造利基，但也有可能有風險反過來下跌。因此風險的評估與趨勢必須思考清楚。

4：增強既存關點

Thinking

這點有點跟先入為主類似，會被引導偏向去證明缺點，並容易被三人成虎的謠言所說服。

我們容易心理存在去尋求支持自己論點正確的資料，潛意識不想認為自己會錯，與同事有意見不同時，普遍台灣喜用吵架爭論大聲氣勢的方式來壓人。

威嚇贏了，但結果不見得正確，然後再來推責任。一方面大聲威嚇也不容易下台，只好一直錯下去。

又或者使用攻擊性的手法，如提出議題之外的異常來負面抹黑反駁。或針對內容一直問到現有資料無法回答的程度。然而這些都造成偏題與失去真正決策的正確性。

所以，往往有諸多主管或當事者，被這種技倆牽著鼻子跑，而失去了冷靜看問題的頭腦。

5：切入問題點的角度

老闆如說加薪一萬但結果只有一千。

跟無預期加薪的狀況下，被加薪一千。

兩種狀況受到預設的狀況不同，心情上有了差異。但結果確是相同的。

Thinking

有點告狀我們塞翁失馬焉知非福。

也告訴我們人容易受情緒影響而造成邏輯判斷被引導。

這種情緒技巧經常被管理層使用，或是政客所運用，主要目的用於利用情緒與感受來引導理性思考。職場紅人跟無敵業務員也經常利用這種技巧來獲得成績跟認同。

這個也許跟 沒住一起的媳婦比較孝順的道理有點類似。住一起難免有意見摩擦，因此付出的會被平均，但偶爾探視的，就沒有摩擦。

徵詢意見

應避免告訴對方自己的想法，以免造成有迎合的狀況。

也不要問誘導性問題，或是一直講但是..但是...。那麼顯然自己是有偏頗與定見的，只是為了增強既定觀點，那就沒意義。

要找個信賴的人，針對論點提出反派異見，反對意間自己要包容，並針對正反異間都當作一個事實，把其數據化來總結。

晶片進料品質方案

中華民國品質學會書籍檢視2015-8-13

書不斷的改版翻信再絕版

發現已經買了這麼多書，除品質學會的，還有SGS關於品質系統改善，跟中衛中心，先峰企管等等。幾乎都含蓋了。改天真的再整理下關於其他方面的書。

供應商分類管理-1

PS:我把供應商不僅僅分成以下幾類

還有民企，小公司，家族企業，國際公司，超大型公司，上市非上市，有無QMS，公司策略型供應商，集團下供應商，技術獨佔型供應商，國內國外型供應商，距離近程遠程供應商，經銷商，客戶指定供應商，同業競爭供應商。客戶型供應商。改善與管理方式的邏輯哲學都不盡相同。

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4MDgzNjAxMQ==&mid=205695128&idx=2&sn=0378fc877064ac82d2580ee25d3c57da#rd

供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分成若干个群体。供应商分类是供应商管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，企业才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。企业可以按照以下几种方法进行供应商分类。

1．按供应商的重要性分类

依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行分析，供应商可以分成四类。

(1)伙伴型供应商

如果本公司认为供应商有很强的产品开发能力，采购业务对本公司很重要，而且供应商也认为本公司的采购业务对于他们来说非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

(2)优先型供应商

如果供应商认为本公司的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本公司却并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位，是本单位的“优先型供应商”。

(3)重点型供应商

如果供应商认为本公司的采购业务对于他们来说无关紧要，但该采购业务对于本公司却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进的“重点型供应商”。

(4)商业型供应商

对于那些供应商和本公司来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择和更换，那么这些采购业务相对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。

2．按80／20规则分类

供应商80／20规则分类法的基础是物品采购的80／20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应的对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。

通常数量80％的采购物品(普通采购品)占采购物品20％的价值，而其余数量20％的物品(重点采购品)，则占有采购物品80％的价值。相应的，可以将供应商进行依据80／20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商，对于重点供应商应投入80％的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业的战略物品或需集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管等。而对于普通供应商则只需要投入20％的时间和精力跟进其交货。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备检、标准件等。

在按80／20规则进行供应商分类时，应注意几个问题：80／20规则分类的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着生产结构和产品线调整，需要重新进行分类；对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。

3．按供应商的规模和经营品种分类

按供应商的规模和经营品种分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。

在这种分类法中，“专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领大市场。“行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场。“量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但其经营品种多，这类供应商财务状况不是很好，但其潜力可培养。“低产小规模”的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场。

4．按企业与供应商之间的关系分类

按企业与供应商之间的关系大致可以分为五类：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。

(1)短期目标型

这种类型的供应商主要特征是双方之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉。当交易完成后，双方关系也中止了。对于双方而言，只与业务人员和采购人员有关系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动。

(2)长期目标型

与供应商保持长期的关系是十分重要的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础之上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，也可对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前没有这种能力，采购上可以对供应商提供技术资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，有利于企业长远利益。

(3)渗透型

这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成自己公司的延伸，为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，使用双方派员参与对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在对方是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。

(4)联盟型

联盟型是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主企业”。

(5)纵向集成型

这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权仍属于自己。在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以及在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。

問題解析之工廠作業流動系統解析

KPI 數據收集與分析步驟

轉貼：一名德国生产总监用五年时间总结了中国工厂的151种浪费

一名德国生产总监用五年时间总结了中国工厂的151种浪费，转疯了！

2014-12-14 Askus 这才是欧洲

爱德拉公司的一名生产总监，2008年至今为三家的中国企业提供服务，现在正在帮助中国企业推进工业4.0的技术，在过去的五年里，爱德拉记录了中国工厂存在的浪费竟然高达151种......

在爱德拉的管理笔记中我们发现密密麻麻但是很工整的笔记，并且爱德拉先生还将这151种浪费归纳为八类........

一、时间的浪费:

1、缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料

2、班长未能彻底了解其所接受之命令与指示

3、缺乏对全天工作内容的认识

4、对班长的命令或指示不清楚

5、未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所

6、不应加班的工作,造成加班

7、未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

8、放任员工故意逃避他们能作的工作

9、需要的人员不足

10、保有太多冗员

11、拙于填写报告及各种申请表格

12、纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯

13、疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因

14、未要求员工准时开始工作,松于监督

15、拖延决策

16、班长本身不必要的请假与迟到或不守时

17、迟交报告

18、需要修理时未立即请查原因

19、工作中不必要的谈话与查问

20、班长不能适当的安排自己的工作与时间

二、 创意的浪费：

1、未能倾听员工的建议

2、未能鼓励员工多提建议

3、在各种问题上不能广听部属的意见

4、不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

5、未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见

6、未充分向其它部门(如生技等)请教

7、未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

8、未能从会议中获取有益的意见

9、管理机能不好

三、 材料与供应品的浪费

1、督导不良,造成材料的浪费

2、对新人指导不够

3、指派新工作时未充分指导

4、蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张

5、机械故障或未调整好

6、未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)

* 未让部属了解材料或供应品的价值

* 命令与指示不清

* 纵容不良的物料搬运

* 未注意部属的眼力与健康,造成不良品

* 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

* 容许部属用不适当的材料,如太好或太差

* 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正

* 不能适才适用,特别是新人

* 请领太多材料,多余却未办退料

* 未请领正确的材料,用错材料

* 未检查材料是否排列整齐,正确放置

* 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损

* 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等

* 让不良材料当良品流入制程

* 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

* 可再用的材料当废料处理

* 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等

* 产生不良未立即停止生产

四、 机器与设备的浪费

1、缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用

2、疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

3、班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

4、未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等

5、杀鸡用牛刀,小工作用大机械

6、在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

7、闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

8、缺乏定期清洁,机器不洁

9、所有转动零件未检查是否有适当的润滑

10、应修理之处未立即办理

11、机器没有适当的操作说明书

12、缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用

13、纵容部属用「不当方法」修理机器

14、领班不知机器与设备的最新型式

15、未促使部属注意机器的价值与情况

16、滥用小机器作笨重工作

17、该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

18、可修理的机器却报废

19、没有效率管理之数据(机械效率)

五、 人力的浪费

1、由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动

* 未评估员工变动之直接与间接成本

* “管”得太多,聪明的领导却太少

* 对纪律要求「太严」或「太松」

* 能做到的「承诺」,却未遵守

* 许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁

* 无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚

* 强留部属在他极端不喜欢的工作上

* 对待部属不公正

* 部属争吵时,偏袒一方

* 对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）

* 未能查出自愿离职部属之理由

* 不能向部属正确说明公司的目标与政策

* 在员工调薪上,班长未参与

* 班长的权威不好

2. 不能使新进人员充分发挥其生产力

* 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

* 对新进人员没给予安全的工作指导

* 未让新进人员了解全天的工作及其它内容

* 没有选择够格的人配合工作

* 对学习速度慢的人没有耐心

* 未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度

* 未尽可能的接近新人

* 没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

* 未安排完整的训练计划

3. 未使部属尽其所能

* 未指导部属如何做好工作

* 未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

* 未对部属的进步与个人生活表示关心

* 没有容纳部属错误的雅量

* 未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

* 未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

* 纵容部属派系存在或组成小圈圈

* 评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

* 明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

* 生病的部属仍让他工作

* 未给予需要的协助

* 当可能且适当的时间,却未给予升迁

* 未考虑影响薪资与工作条件的问题

* 未训练一个侯补者

4. 欠缺对标准工时教导之概念

5. 欠人员效率管理之数据

六、 意外事故的浪费

1、未认识到预防意外事故是工作的一部份

2、未对全体部属彻底说明安全事务

3、未给机器装上安全防护,并使确保有效

4、纵容在工作场所滥用安全防护

5、未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读

6、未彻底了解意外事故的间接成本

7、物料放置不善

8、不了解构成意外危险的成因

9、未保存事故记录,并未加分析与应用

10、未建立良好的安全范例

11、没有定期与切实的检查安全

12、未能持久地执行安全规则

13、工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等

14、管理人员未认清其安全责任与事故责任

15、不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

16、未与政府或保险公司之安全检查员配合

七、 缺乏合作的浪费

1、未与其它管理人员或部门合作

2、未确实了解公司政策并向部属解释

3、不能聪明地处理谣言

4、推诿责任给其它班长、部属或主管

5、未适当地将部属的意见反应给主管

6、纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

7、管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

8、未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

9、管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

10、在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等

八、 空间的浪费整理整顿

1、材料之不适当排放与储存

2、未充分注意材料在工厂中的途程计划

3、机械与其它永久性设备之错误安置

4、纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

5、废料未报废

6、橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处

7、纵容不用的机器与设备占据重要的空间

8、由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用

9、照明不足,形成黑点,死角

10、单位内布置不良,不能保持条理

11、工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

12、未重视事物整顿的重要

13、未培养及督导物品用完要归、定位

14、未彻底执行定期（每日、每周、每月）清理项目，以永久保持。（@拓智）

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